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领军肺腑
领军肺腑(地产事业群领军团队发言)
周虎(深度传播副总经理/地产事业群执行创作总监)
简历:毕业于天津美术学院雕塑系。98年进入广告行业,后参与组建天津深度广告传播有限公司
参与并制定天津、呼和浩特、郑州、石家庄、洛阳多个城市房地产项目。营销策略。曾为顺驰
金地、万通、融创、阳光100、万达、泰达等40余家开发企业提供广告代理全程督导服务。现任地产事业群副总经理兼执行创作总监。
 
深浅十年

深度作为一个公司并没有那么完美,但对于身在其中的人们就看不到这一点了。他们通常有着相似的衣着,相似的嗜好,相似的生活轨
迹同时也保持着适当的傲慢,从上到下,从头到尾,彻底的打量着广告这个行业。对他们来说,深度就是深度,没有什么词条可以形容
她无论褒贬。她是完全中性的就像一个家庭、一场聚会、一层世界。他们在在这层世界中调侃、欢娱、分享、同时摄取着属于自己的财
富他们在“深度”中足足十年了。他们浑然不知,从不计较时光的流失。是因为在一起而快乐,还是快乐所以在一起,那并不重要。结
论是:时间显得很渺小,在理想面前。

1997年,几个刚从校园走出的学生,租了间不足十平米的门脸房,开始为每天中午的盒饭而奋斗,月收入300元人民币。那就是理想的
开始——深度传播。我不敢说我们是从青涩的学生到世故的企业家,大概因为对于企业家我们依然青涩,对于学生我们有些世故吧。
如何评价自我并不重要,重要的是我们让一个叫“深度”的广告公司由三个人到60人,由月营业额300元到年营业额过1000万。这个过
程中我们始终像孩子一样感性的对待创作,像大人一样理性的对待发展。这才是支持我们走到现在的姿态,抱有理想的姿态。

姿态一:不把鸡蛋放在一个篮子里

从产业到行业,从行业到事业,从事业到专业,我们很理智的对待着这个秩序。地产这个行业的兴旺,给“深度”带来了膨胀的养分,
98年始,与顺驰合作,以学院派擅长VI系统切入行业,逐步调整完善能力,向以营销策略为核心竞争力的蜕变进化。成功转型,完成了
由表现到策略,由单一客户到多元由本土到全国的战略部署。现以服务过40余个开发商,并完成近1000万平米楼盘销售的策略服务,
并连续三年业绩过千万。同时我们意识到了期房销售的大限,于2004年成立品牌事业部,制定了“地产”“品牌”两条腿走路的发展
战略。并与一汽丰田合作,成功策划组织诸多新车下线活动。把专业能力重心部署在“房产”“汽车”两大活力行业,保证了企业当前
与长远的效益。简单的说是靠“地产”解决规模问题,靠“品牌”解决长远问题。“规模与机制才是竞争的本钱呀。”我们这样说。

姿态二:把根留住

“科技以人为本,智力型企业更甚。”我们又说。从股本构成者开始的专业化,才是智力型企业的核心竞争力。通俗的说我们有效的防
止公司核心创作力的跳槽,因为他们是股东。事实证明,没有任何管理机制能永远稳定创作的“灵魂人物”,只有利益分配机制才是智
力型企业应该解决的根源问题。由于现今广告行业尚没有资质限定,入行门槛成本几乎没有,所以注定企业的持有者必须专业出身的宿
命。我们正是以这种思考为前提,重新制定了游戏规则确保核心人员不流失。“智力以人为本”我们抱着这样的认识想再干十年。

姿态三:赚钱只靠大脑

中国本土广告公司之所以没有规模与机制很大程度上是因为很少有真正的广告公司。他们通常由媒体、制作或公关混搭而成,这就注定
了获利环节被分配到上下游中去,限制了策略本身的专业性,扰乱的广告主的投入判断,加大某类推广成本的多余投入。我们认为这是
不客观的,甚至有违职业道德。
“非媒体型智力企业”我们这样定位自己。我们认为广告与媒介越来越会是两个行业范畴。媒介将以占有率与价格为竞争核心,而广告
创作的核心依然是大脑。当然我们不是不了解媒体,我们对媒体的原则是:只整合,不占有。以此来保证广告策略的客观与有效,最大
限度为广告主节约推广成本。
以上是一个十年的感慨与观点,说深了,您想想;说浅了,您笑笑。深深浅浅的我们都试试。也许下一个十年映证了我的观点,也许下
一个十年我们会更强,但有一点是肯定的——无论多少个十年,我们理想如一。

 
对的、错的和我的

——论广告公司与广告主如何更长久的维持合作关系

经常与同僚们谈论中国的广告公司与广告主之间的关系如何微妙,如何复杂,如何像情人般的磕磕绊绊。如果把这关系比作婚姻,未免过于神圣与漫长了,但广告公司与广告主的合作关系的确与婚姻(至少像男女关系)有着惊人的相似,我相信很多同行都有同感。我们通常把散单客户比喻成One night stand(一夜情)。你找我做个LOGO,我给你提供一个,分手后各不相欠,各不负责。大家互相满足了需求,很好,很短,很轻松。还有一种长单客户,他们一年当中有几次重要的营销节点(如食品业),那么这就像长期的情人。合同是一单一单的但关系是长期的。大家不用为对方改变企业结构,也互相不指望,但我就是看你顺眼,乐意和你合作。最后就是等同婚姻的长期关系,即全程广告代理合作。大家说个期限,说个价钱,说个考核指标。以上标准统一了,就可以成婚了。大家要有例会制度,要为对方的收益负责,经常各自改变来适应双方的合作关系。对广告主来说:节省了成本(比起单笔合同结算),加强了合作方管理。对广告公司来说:稳定了公司收入,清晰了经营风险的可控性,毕竟大家一起过日子嘛。唯一不同的是广告主可以一夫多妻,广告公司亦然。大家在这种纯市场调控的环境下,寻找配偶,成双成对,一派婚姻自由,真爱至上的和谐景象。

客观的说:非4A公司收取年费,月费合作方式的出现标志中国市场经济的规模化、规范化的进步。但同时向广告公司提出另一个问题,那就是——除了创意,你会服务吗?你自己会服务了,你的企业会吗?广告主(老公)如何爱上广告公司(老婆或小妾),并维持下去?那是要靠大家各自的魅力了。像老婆般的上下打理、全能全职(以策略整合见长),还是像小妾般温柔妩媚、贴心贴肺(以创作见长)。那是广告公司的能力决定的。总之,别指望商业合作中有什么真爱永恒,因为在期限范围内大家都保留了一种权利——离婚。如何保住广告主与广告公司的合作关系?有没有模式可循?我思考了有几年,不敢言对错,只是心得,希望与大家分享: There are three way to do something always:The right way,The wrong way and my way!隐隐约约的这句话跟随并指导我了很多年。确切的说从我第一次听到时就作用在我的工作、生活、判断、决策上。这句话来自于《Casino》中的一段对白。直译过来就是:世间通常有三种方式做事:对的、错的和我的。这种观点可能很唯心,背离了我们从小接受的马克思主义的哲学观,但讽刺的是它恰恰符合了马克
思他老人家的老师黑格尔的哲学理论——“三元运动”既任何结论都是有正题、反题、合题构成的。我们不妨把市场、广告主与广告公司来对应以上的三元。会发现如果有一万个广告公司就有一万种合题。他们总是在“对的”、“错的”与“我的”之间博弈。

“市场永远是对的吗?不对,因为市场可以引导。”
“广告主永远是对的吗?不对,因为他们要尊重市场。”
“广告公司永远是对的吗?不对,他们既得尊重市场又得符合广告主的要求。”
“那么销售业绩总该是对的吧?放屁!销售业绩总是保持不变要你们广告公司干什么?”
可怜广告人呀,他们总是非对即错,反之亦然。但有一点是永远对的——干广告很痛苦,如果你专业的话。而痛苦的G点就在我们夹在客户与终端客户间,在他们不断变化中我们就没什么对错可言了。有人会说:我们的某某定位让某产品销量翻了三倍。那就对了吗?还是不对你能说绝对没有一个定位让销量翻十倍的吗?问题的关键是别去找什么是“对的”。我们应该去尝试找找什么是“我的”。这才是核心竞争力的源泉,是一个智力型企业立足的根本。“我的”是凌驾于“对的”与“错的”之上的结论,是不用单一维度去衡量广告公司客观合题,并无限的接近真理的途径(我说的是接近,而不是达到)。我们主题中谈到的天长地久即长久的合作也取决于“我的”修为有多深刻。不要着急的去和国外的广告公司去比合同的年头,要比就比比国外发达资本主义国家的市场化经济的年头,这种比较基本就像在花盆里种大树一样不现实。能成为经典观点的一定不会把答案摆在明面
上,流传百年的观点通常就是四个字——“自己琢磨”。无论怎样,我们还是可以琢磨一下:在国家机器的主导调控下;在市场经济不成熟的运行中;在国外经济的强烈干扰后的中国广告主与广告公司的甲乙方期限的。我们公司(深度传播SIG COMMUNICATION SERVICE & MARKET PROMOTION以下简称SIG)的主营业务结构是地产与品牌两个事业群。以非媒体纯智力型广告公司为定位根本,就是说不持有或代理任何媒体,不赚智力以外的钱,并连续三年业绩过千万,对于一个本土广告企业应该是一份不错的答卷了。客户的合同维系时间基本在1.5年。曾有专业刊物给到的数据是“平均2.8年更换一次广告代理”我想,某些同仁们可能没有把地产广告商算进去。如果算进去就会发现数值会更低。因为一个20-40万平米地产项目的销售周期平均在2-3年,而他们几乎会一年换一次广告公司。基于所服务的行业特征我们制定了服务理念:提供沟通产品应遵循以下四个原则1-符合广告主企业的性格及需求。2-能顺利的通过决策机制。3-切实的推动销售。4-最大限度的为广告主节约成本。注意:原则重要性是有先后次序的。在这种原则指导下我们建立了“项目经理制”为运作核心的架构体系。摒弃传统以客户部为主的沟通要冲部门,把沟通枢纽放在策略部门。这种架构解决了客户部不懂专业,创作部不懂客户的沟通瓶颈,减少“转述”环节。简化了客户与创作部门的沟通流程,明确了传达意图,同时也为人力资源的保护提供了权重参考。在体系保证上强化了内审(内部审核)、内流(内部流程)、外接(外部对接)的流程工具。换句话说:让整个纵向创作单位序列(即项目组)为客户服务,而不只是客户部为客户服务。这种体系架构实行了两年磨合基本
调试完毕,收效明显,准备在其他分支机构推行。这就是SIG“我的”方法。它可能不遵循传统也没有完全创新。请诸君不要用对活错来评价我们做法,正是因为我们坚持“我的”才推动着这个大家庭的前行,并铿锵前行十载有一了。

-----------深度广告传播机构-执行创作总监 周虎
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